Fomente los conflictos constructivos
Los conflictos dentro del equipo son inevitables, y no es nada grave. Los conflictos son esenciales para la creatividad, la colaboración y el aprendizaje que fomentan el elevado desempeño del equipo. *
Al gestionar a su equipo, no debe evitar el conflicto ni intentar reducir los desacuerdos. Los líderes altamente cualificados fomentan deliberadamente el debate, el desacuerdo y las conversaciones para sacar lo mejor de su equipo. *
El truco es fomentar un conflicto saludable, para ello limite los elementos negativos y aumente los buenos. *
Para fomentar el conflicto sano y constructivo:
- Establezca un método compartido para resolver conflictos. * Los equipos sin procesos definidos para afrontar los desacuerdos se quedan atascados debatiendo entre sí o terminan por evitar el conflicto por completo, de modo que pierden la oportunidad de colaborar de manera eficaz.Establecer un método estructurado para gestionar los problemas del equipo y resolver los desacuerdos contribuirá a que su equipo participe en el conflicto de una mejor forma. Si los miembros del equipo saben cómo actuar cuando se producen tensiones, no evitarán los desacuerdos necesarios y serán capaces de resolver sus propios problemas.Diseñe y establezca protocolos claros y graduales para gestionar los conflictos. Seguir estas pautas debería ser un punto clave de los procesos de su equipo, no una excepción a la norma.
EJEMPLO
Masha, una nueva gerente de una empresa de marketing digital, observa que los miembros de su equipo parecen escuchar las nuevas ideas con recelo y desafiar las opiniones de otras personas. Le preocupa que esta falta de compromiso activo obstaculice la capacidad del grupo de generar campañas de marketing innovadoras para sus clientes. En una reunión para fomentar el espíritu de equipo, Masha presentó varias herramientas para manejar conflictos. La capacitación no solo mostró a los miembros del equipo que consideraba los desacuerdos como una parte importante del proceso creativo, sino que también brinda un marco común para gestionar los conflictos.
- Brinde criterios para concesiones conflictivas. * Cuando en un equipo surgen decisiones problemáticas, o incluso de suma cero, tener criterios específicos para realizar intercambios puede resultar útil. Para definir estos criterios, asegúrese de que todos los miembros conozcan bien la estrategia de la empresa. Sea específico sobre los objetivos y prioridades principales del equipo. Cuando todos los miembros del equipo tienen claras las metas del equipo y la organización, tienen una mejor disposición para hacer concesiones.
EJEMPLO
Una compañía internacional de seguros de salud tomó la decisión estratégica de buscar más alianzas con otras organizaciones. Para reducir los posibles desacuerdos sobre cómo implementar esta estrategia, el equipo de marketing estableció un conjunto de criterios diseñados para ayudar a los grupos a tomar decisiones de forma colectiva. Los criterios se recogieron en una hoja de cálculo que guiaba a las personas a la hora de evaluar las decisiones clave del proveedor. En lugar de sentarse en una mesa para discutir, trabajaban juntos para aplicar un conjunto común de criterios de intercambios a la decisión.
- Establezca reglas básicas para los conflictos. * Establecer sencillas reglas básicas para resolver conflictos en el equipo ("como equipo, haremos esto y no aquello") puede ayudar a que los conflictos se escapen de nuestro control. Las normas acerca del comportamiento o del lenguaje, por ejemplo, ayudarán a los miembros a saber qué se espera de ellos cuando se genera un conflicto.Algunos ejemplos de reglas básicas para conflictos podrían ser:
- Esperar a que la otra persona termine de hablar antes de interrumpir la conversación.
- Reconocer el valor de la idea de la otra persona, incluso si usted no está de acuerdo con ella.
- Si está en desacuerdo con alguien, explique por qué y fundamente su postura.
Cada equipo es único. Las personalidades o la cultura organizativa dictarán gran parte de las normas de la gestión de conflictos del equipo. Establecer parámetros que funcionen en el contexto del entorno de su equipo.La norma más importante para todos los equipos, no obstante, es: el conflicto se debe gestionar abiertamente. Anime al equipo a debatir los desacuerdos con el fin de encontrar una solución en conjunto. Los miembros del equipo deben afrontar un conflicto o dejarlo a un lado.
Pasos para resolver conflictos destructivos
Si se dejan sin resolver, algunos conflictos pueden destruir la capacidad de un equipo para lograr sus objetivos. Si considera que su equipo está atascado en conflictos destructivos y no puede avanzar, ayúdelo a resolver el problema siguiendo estos tres pasos.
Paso 1: definir la razón de fondo *
Cuando se produce un conflicto en su equipo, hágase las siguientes preguntas para descubrir la razón de fondo del conflicto:
- "¿Por qué los miembros del equipo están discutiendo entre sí?"
- "¿Existe un conflicto más profundo que tiene que ver con las personalidades de las personas en conflicto?
- "¿Este conflicto tiene causas/raíces organizacionales?"
- "¿Es un patrón recurrente?"
- "¿Por qué un miembro siempre insiste en salirse con la suya?"
- "¿La causa de este conflicto es un comportamiento, un choque de opiniones o un problema?"
Cuando resulte apropiado, involucre a los miembros del equipo en este proceso de indagación.
Al entender la razón de fondo, usted puede generar ideas para negociar una resolución del conflicto. Por ejemplo:
- Si el conflicto se ha producido por un choque de personalidades, una solución podría ser ayudar a los miembros del equipo a comunicarse mejor entre sí y a ser más respetuosos cuando están en desacuerdo.
- Si el conflicto se ha producido por circunstancias del proyecto, usted y su equipo pueden averiguar cómo abordar el problema; por ejemplo, contratar a recursos adicionales o renegociar el alcance del trabajo.
Paso 2: facilitar una solución
Una vez que entienda la razón de fondo de un conflicto, evite dictar una resolución. Muchos gerentes se ven tentados a usar su autoridad para imponer una solución, pero debería emplear esta técnica con cuidado. Las soluciones impuestas no suelen ser tan exhaustivas o duraderas como las que el equipo encuentra por sí mismo.
Su trabajo es facilitar una resolución. Brinde al equipo la oportunidad de solucionar sus propios problemas. Su "ratio escuchar-hablar" debe ser 90:10. * Cuando usted hable, exponga las perspectivas de los miembros del equipo y anime a aquellos en desacuerdo a que hagan lo mismo. El objetivo es capacitar a su equipo para que resuelva sus propios conflictos.
Para ayudar a promover una resolución, usted debe:
- Atenerse a los hechos. * El conflicto puede surgir porque las personas interpretan la información de forma muy diferente o porque parten de información totalmente diferente. Para mantener el conflicto productivo, impersonal y en proceso de resolución, ayude a los miembros a centrarse en los hechos. A menudo, las personas asumen que entienden el punto de partida de un compañero de trabajo, pero no permita que su equipo confíe en supuestos. Para evitar malentendidos y supuestos incorrectos, repita lo que cada uno dice para asegurarse de que su mensaje se entiende.
- Centrarse en el comportamiento, no en el carácter. Anime a los miembros a expresar su cólera o frustración en términos de comportamiento de otras personas, en lugar de su carácter. Además, recuérdeles el uso del "yo", en lugar del "usted". Al usar "yo", las personas pueden describir el impacto del comportamiento de otra persona en ellos mismos.
EJEMPLO
Mary Anne está enojada con Reggie por no cumplir un plazo. Basándose en las normas básicas de su equipo, dice: "Como usted no cumplió con los plazos, yo tuve que entregar mi trabajo más atrasado". Si le hubiese dicho a Reggie: "¡Claramente no está comprometido con este proyecto!", es casi seguro que habría sentido que ella atacaba su persona y hubiese respondido a la defensiva.
- Admitir todas las opiniones. Asegúrese de que todos los miembros del equipo se sienten escuchados. Reconozca que todo el mundo tiene su punto de vista. No permita que el equipo se una contra un miembro que tiene una idea diferente. Asegúrese de que cada miembro se sienta seguro al ofrecer una opinión divergente. Anime a su equipo a reconocer todas las perspectivas y compartir cómo ha llegado a su opinión sobre un asunto. *
EJEMPLO
Cassandra y Jack debaten sobre la mejor manera de completar un informe. Gordon, su gerente, dice: "Ustedes dos quieren el mismo resultado: entregar el informe a tiempo. Pero cada uno recomienda una forma distinta de lograrlo. Debatamos los pros y los contras de los diferentes enfoques y aportemos algunas alternativas adicionales al problema. De esa manera, se aumenta la posibilidad de seleccionar la mejor solución".
- Enseñar a escuchar activamente. Recuerde a los miembros del equipo que:
- Repitan los temas tratados por un orador para demostrar que han comprendido lo que dice.
- Controlen las conductas que sugieren una falta de interés en el orador; por ejemplo, hacer dibujos, moverse nerviosamente o interrumpir cuando alguien está hablando.
- Planteen preguntas que animen a un orador a ampliar sus ideas con más información o líneas de razonamiento.
- Hagan referencia a ideas planteadas anteriormente y amplíe tales ideas.
"No interrumpir" es una regla de especial importancia para escuchar activamente. Cada persona tiene el derecho de ofrecer sus ideas o terminar un pensamiento, sin interrupciones, incluso si los otros miembros no están de acuerdo.
Consejos para lidiar con miembros del equipo complicados *
Los miembros difíciles pueden impedir que el equipo dé lo mejor de sí. A continuación encontrará consejos para tratar con los miembros del equipo cuyo comportamiento se interpone en la colaboración exitosa:
- El que alardea. Ofrezca un halago y, a continuación, cambie el enfoque a otro miembro del equipo. "Jeffrey, eso le fue muy bien ¿Daniel, qué ha visto que resulta eficaz?".
- El que ayuda demasiado. Asegúrese de elogiarlos por sus contribuciones y pídale a otra persona que tome el turno. "Sophia, gracias por su excelente trabajo con esa hoja de cálculo. Janet, ¿puede compartir sus hallazgos?".
- El que realiza comentarios negativos. Frene ese comportamiento desafiándolo para llegar a una alternativa positiva. "Prabal, ha dejado claro que no está de acuerdo con la decisión. ¿Podría ofrecer una alternativa?".
- El que no cede. Para evitar seguir en una dirección con poco valor, sea asertivo. Asuma la responsabilidad y redirija la conversación para seguir adelante. "Lo siento, Rob. Debo haber definido mal este asunto. De lo que realmente estamos hablando aquí es...".
Paso 3: recordar a los miembros de equipo que deben perdonarse
Una vez que se haya resuelto un conflicto, recuerde a las personas que se perdonen por sentimientos heridos o egos dañados.
- Señale que el perdón no es una señal de debilidad. Más bien, permite que las personas se olviden de la ira y evita que esta envenene futuros encuentros entre los miembros del equipo.
- Sea un modelo de perdón. No mantenga resentimientos o sentimientos de rencor después de un conflicto que ha sido resuelto. Y recuerde pedir perdón cuando haya hecho algo mal. *
- Entienda la situación como una experiencia educativa. Su ejemplo influirá en los miembros del equipo para comportarse de la misma manera. Fomente la exploración de la razón de fondo del fracaso y qué se podría cambiar la próxima vez. *
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