old prohect

 

Concept
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Strengths:
Mercado de pequeñas compañías de comerciantes actualmente desatendido o ajeno al uso de IT posibilita que exista una gran oportunidad para el negocio.
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the conept is good: to provide SME as needed access to IT business solutions. The areas of the solutions are key for business development.
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Identificaron una buena necesidad

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The business opportunity is unique and is tackling a real need, there is a real and unsatisfied need that they pretend to satisfy. They have gone out to the market to test its idea, as it seems the consumers reaction is positive

Weaknesses:
The software could compete with general business software

Our delivery model is different, the offer will be very specific for the target group, so it wont compete with general biz SW
Delivery: Could integrate even the PC and POS terminal and even the internet access 

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Bajas barreras de ingreso al negocio.
Los posibles clientes pueden no entender el beneficio o la importancia del servicio prestado.

Our partners will make the offer with some barrier, it wont be just SW but service and HW.

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SME would requiere lots of training to have full benefit of the system. The team should identify the channels to provide such training or at least initial training at a very low cost.
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There are products in the market that could compete with their product.



Feasibility
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Strengths:
La penetración en el uso de internet en Lima facilita la implementación de éste tipo de servicios.
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The team has advanced in part of the solutions
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Both product and technology are feasible and business seems to be attractive and clearly realistic, based on a basic product that they can adapt to customers needs. The Market strategy is realistic.

Weaknesses:
El producto aún no está totalmente desarrollado, y existe incertidumbre sobre el monto necesario a invertir para terminar su desarrollo y si será exitoso, haciendo el proyecto muy riesgoso.
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The team should lay out a clear road map on how it will develop all the solutions offered and maybe prioritize what solutions would be enough for starting operations in a competititve and effective way.
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No sostenible en el Largo Plazo pues ingresaran nuevos competidores o los grandes competidores se ajustaran. No ofrecen soluciones personalizadas.

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As it seems the team does not have access to intellectual property



Financials
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Strengths:
Asume un crecimiento muy rápido y agresivo en ventas.

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Th "first" version of the product is in the market, they need capital investment to perform the product. The team appears to understand the minutia of their business.

Weaknesses:
Too much optimist in the firs year

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No se tiene claro aún el monto necesario a invertir para la finalización del proyecto.
Deben indicar mayor información sobre el proyecto (TIR, VAN, Payback, etc).
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Unrealistic. The team should explain how the income will be generated and how is it going to bring new customers, specifically the first ones.
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There is no financial information to make a financial evaluation.



Market
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Strengths:
Big market
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The market need has been accurately identified, with a clear need and a customer potential demand. The team has considered most of the market issues.

Weaknesses:
Falta dimensionar el volumen de empresas que facturan por encima de los $200M y que no tienen ya un sistema similar.
No indican las fuentes de información.
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There is no competition anlysis.
Too high market share, almost 25% of the firms with income over $200,000. The team should produces some case studies on how they are going to get the first clients.
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No tienen respaldo o nombre para ingresar al mercado.

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The team has not considered present and future competitors.



Team
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Strengths:
El equipo tiene conocimiento y experiencia necesaria para la implementación del proyecto.
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Good on buisness and IT
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The team seems to be sufficient breadth, balance and quality, they have the knowledge, and apparently the experience needed to make the its idea happen. The team is focused on its target market. From the executive summary it seems that the team has the communications skills to present a compelling story, is concise, clear and direct.

Weaknesses:
It is necesary business people in the team

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El equipo se beneficiaría con la incorporación de un experto en el desarrollo de TI que permita enlazar la necesidad percibida en el mercado con el desarrollo de las soluciones que se brindarán.

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Lack of market analysis capacities within the team
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Equipo muy técnico con poca experiencia en consultoría.

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There is no information about the way the team will face the challenge of future growth.

Evaluacion 360

 EVALUACION

 

*1. Participa como miembro del equipo 

	Nunca	Casi Nunca	Algunas Veces	Casi Siempre	Siempre
Asiste a otros integrantes del grupo cuando advierte dificultades para que logren alguna de sus metas.
Consigue recursos o apoyos que el grupo requiere para lograr los objetivos.
Corrige desviaciones en el trabajo del equipo para lograr el objetivo.
Influye en los miembros del equipo para llegar a acuerdos, con base en el objetivo comprometido.

 

*2. Comunica efectivamente 

	Nunca	Casi Nunca	Algunas Veces	Casi Siempre	Siempre
Muestra apertura para modificar su posición ante los argumentos de otros.
Obtiene apoyo para sus propuestas por medio de la persuasión.
Presenta sus propuestas resaltando los beneficios que ofrecen y advirtiendo los riesgos que implican.

 

*3. Desarrolla relaciones productivas en el trabajo 

	Nunca	Casi Nunca	Algunas Veces	Casi Siempre	Siempre
Desarrolla sus relaciones con otras áreas compartiendo objetivos y necesidades.
Establece acuerdos evaluando objetivamente los beneficios y riesgos para su área de responsabilidad.
Integra sus objetivos con los de las áreas con las que participa en proyectos, identificando el fin común.

 

*4. Aplica los conocimientos requeridos 

	Nunca	Casi Nunca	Algunas Veces	Casi Siempre	Siempre
Aporta sus conocimientos cuando considera que son de utilidad a sus compañeros o colaboradores.
Asiste a otros en el uso de tecnología disponible para el trabajo y que él maneja.
Emite opiniones o recomendaciones que contribuyen al trabajo de otros.

 

How to Kip a Remote Contact Center Engagd and Productiv

Brian Spraetz, Senior Product Marketing Manager

June 16, 2020

Now more than ever, companies are adapting or preparing their call centers to go remote. Many who explore this new territory are finding unexpected benefits of having a remote workforce, like cost savings, better employee schedule adherence, and broader talent acquisition. There are still concerns, however, around how to effectively maintain high levels of performance like:

• “How am I going to keep agents engaged?”
  
  
• “How am I going to keep agents productive?”
  
  
• “How will I maintain a strong company culture?”
  
  
• “How will I recognize and reward agents?”
  
  
• “How will I effectively monitor performance?” 
  
  

An effective gamification strategy, based on measurable rules and metrics that align with a company’s goals, help address the concerns above. Gamification is more than a buzz word. Since the early 2010s, gamification has attracted serious interest from contact centers as a creative method to increase productivity. Gamification incorporates game elements into non-game environments.

In the contact center gamification encourages agents to develop a positive competitive race toward achievement among employees. Gamification is also a great tool for keeping remote agents engaged, productive and motivated.

Rewards are given to agents who successfully showcase improvement. Various individual metrics are used to determine improvement or achievements, such as:
 

• Average speed to answer
  
  
• Number of calls accepted, sales made, or appointments set
  
  
• Total talk time
  
  
• Number or calls to provide resolution for customers
  
  
• Total number of first call resolutions
  
  
• Ability to resolve issues without escalation of problems
  
  
• Customer-reported satisfaction or rating
  
  

An effective tracking system is needed to measure these performance metrics. When implemented properly, game elements motivate agents to achieve a higher level of performance without sacrificing quality. A system that tracks game results in real-time enables remote call centers to implement a gamification strategy no matter where their agents are located.

Misconceptions about Gamification

There are a lot of publications on the web that talk about the potential advantages and drawbacks of gamification. There are differing opinions, however, which can lead to misconceptions. Frequently ones include the following:

• Gamification is a game:
  
  While it is true that gamification utilizes game-like elements, the two terms have different meanings. A game can be defined as an activity or competition people undertake for the sake of pleasure and without any conscious purpose other than winning or earning a reward.
  
  Gamification is much more than a game. It is a business strategy. It utilizes people’s tendency to be motivated by competition and rewards. Its purpose is to encourage behavioral change in real-life circumstances such as work environments, education and social engagement.
  
  

• Gamification is a fad:
  
  Distributing tallies, points, coins and prizes can be fun, but when a well-planned strategy is missing gamification can lose its effectiveness, which creates the perception of it being a fad. When deployed with a strong, automated strategy of how to handle coins, badges, rewards, level-up progression, leaderboards, teamwork, direct competition, and a reward marketplace, gamification benefits are sustainable.
  
  Keep in mind, every company’s strategy requires a different mix of game elements to succeed. There are great success stories about how gamification has positively impacted businesses indicating that gamification is here to stay.
   

• Gamification is the solution to everything
  
  As mentioned earlier, the efficacy of gamification depends greatly on strategic implementation. Simply offering badges, points, and level-ups does not guarantee positive outcomes. There are contact centers where gamification may not work in fact. There is the possibility that some of your most productive agents are simply not competitive by nature and gamification could undermine their contributions. It’s important to understand what motivates your employees and implement a strategy based on that.
  
  

Keys to Successful Implementation of Gamification for a Remote Contact Center

There are a few important factors that contribute to a remote contact center’s successful implementation of gamification and optimum results.
 

• Competition: In any call center gamification implementation, competition is the greatest motivation. Although agents won’t physically be together, make sure to set up teams to promote a sense of competition and camaraderie. Also, make sure agents are competing for coins or points that can result in meaningful rewards.
  
  

• Transparency: All agents must be able to access statistics, points, badges, and rewards earned by every participant in the competition. Transparency guarantees a sense of fairness.
  
  

• Real-time reporting: For gamification to be effective in a remote call center, real-time reporting is a must-have requirement. Agents need to be able to track their personal performance and see how they stack up against peers in real-time. Supervisors also need to be able to keep tabs on how their teams are progressing (or not).
  
  

• Oversight: To make sure that everyone competes in a professional manner oversight from management is necessary.
  
  

• Qualitative and quantitative measurements: Scoreboards and other quantitative records are the easiest measures to rank call center agents with. Qualitative metrics, however, such as written customer feedback or thank you notes from grateful clients can also be valuable. Include both types of measurements if possible.
  
  

Call center gamification provides a clear overview of agents’ performance in real time. Through professional competition, agents are motivated to outperform their coworkers in a work environment filled with healthy rivalry. A higher level of performance becomes easier and more pleasurable to achieve through well-controlled and properly supervised competition. At the end of the day, a strong gamification strategy will help remote contact centers sustain employee engagement, boost company culture, and consistently improve agent productivity.

pdftk

I was able to get pdftk working on CentOS 7 by using these two repos.

• https://copr.fedorainfracloud.org/coprs/robert/gcj/
• https://copr.fedorainfracloud.org/coprs/robert/pdftk/

These commands will get you fully up and running.

wget https://copr.fedorainfracloud.org/coprs/robert/gcj/repo/epel-7/robert-gcj-epel-7.repo -P /etc/yum.repos.d

https://copr.fedorainfracloud.org/coprs/robert/pdftk/repo/epel-7/robert-pdftk-epel-7.repo -P /etc/yum.repos.d

yum install pdftk

Equipos 6

Mida los resultados y el proceso

Su equipo debe evaluar periódicamente su desempeño a la hora de lograr metas y hacer las correcciones necesarias a mitad de camino. Como líder del equipo, usted se encarga de guiar estas evaluaciones.

Algunos indicadores de desempeño se centran en los resultados: el producto medible del trabajo del equipo. Estos indicadores se determinan según los objetivos del equipo. Los indicadores del desempeño basados en los resultados pueden incluir: 

• Mayor satisfacción del cliente 
• Menores costos de producción 
• Mejora de la calidad del producto
• Plazo de entrega más ágil

Otros indicadores de desempeño se centran en el proceso: la forma en que el equipo logra sus resultados. Las medidas de desempeño basadas en procesos pueden centrarse en comportamientos como:

• Colaboración y uso compartido de la información
• Resolución de conflictos
• Relaciones interpersonales positivas
• Voluntad de hacer cambios y asumir riesgos
• Solución de problemas y toma de decisiones eficaces
• Adhesión a los procesos y procedimientos previamente acordados

Mida con precisión la productividad de los empleados

• ACERCA DE 
• BIOGRAFÍA 
• TRANSCRIPCIÓN

Quizá recuerden cómo en Seinfeld, George Costanza dejaba su auto en la oficina a propósito para que su jefe pensara que trabajaba mucho. Era un intento de beneficiarse de lo que los psicólogos llaman "sesgo de entrada", una tendencia a usar muestras de esfuerzo para juzgar resultados, cuando quizás no estén relacionados entre sí. En mis investigaciones en Harvard y en mi libro "Sidetracked" estudié la dificultad de medir el desempeño con precisión, tanto el propio como el de sus empleados.

Analicemos el problema y las soluciones.

Uno de los mayores retos es no confundir esfuerzo con resultados. Ciertos investigadores mostraron una breve presentación a un grupo de personas para que valoraran su calidad. A unos les dijeron que tardaron 8 horas en prepararla y a otros 30 minutos. Como era previsible los primeros dieron mejor puntuación a la presentación. Para evitar seguir pistas falsas a la hora de evaluar el desempeño conviene que los datos sean sólidos.

En otro experimento, unos estudiantes debían evaluar su productividad según el número de ensayos completados y, otros, según el número de páginas. Aunque los dos grupos hicieron lo mismo, los que contaron las páginas totales se dieron mayor puntuación en productividad. Asegúrese de hacer cálculos con fundamento.

Analice también sus incentivos, IBM solía pagar a los programadores según las líneas de código que hacían, aunque normalmente son más eficientes cuantas menos líneas usen.

Incluso los buenos incentivos pueden tener consecuencias imprevistas. Una vez trabajé con un distribuidor que intentaba motivar a a su equipo premiándolos si alcanzaba sus objetivos en ventas. El desempeño mejoró al principio, pero descubrieron que los empleados compraban sus propios productos para llegar al objetivo mensual y los devolvían a la semana siguiente.

Esto me lleva al último consejo. Hay que dar un paso atrás y ver la situación en su conjunto. Al comparar datos semanales y mensuales los gerentes descubrieron lo que pasaba, y esto es un problema muy frecuente.

Antes de evaluar la productividad, compruebe que los datos que tiene delante le dan toda la información y no asuma que quien deja su auto más horas aparcado en la oficina es quien mejores resultados tiene.

Elegir los métodos de evaluación

Los métodos de evaluación del desempeño varían ampliamente en cuanto a complejidad, costo y tiempo requerido. Considere el uso de un método más elaborado si su equipo tiene alta visibilidad y tendrá un impacto mayor en el desempeño general de su empresa. Para los equipos con tareas y proyectos más específicos, probablemente baste con métodos más sencillos.

Puede utilizar cualquiera de estos métodos de evaluación del desempeño para reconocer el éxito e identificar los puntos en los que se necesitan correcciones:

• Método
  Definición
  Ejemplo
• Objetivos originales
  Su equipo evalúa su desempeño en relación con sus objetivos y calendarios originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.
  Un equipo que desarrolla nuevo software valora su desempeño en relación con su objetivo original de lanzar el software al mercado en marzo, teniendo en cuenta que se han quedado cortos de personal en enero.
• Puntos de referencia
  El equipo compara su proceso y desempeño con el de otros equipos similares en la empresa.
  Un equipo encargado de mejorar el servicio de atención al cliente compara el nivel de confianza y la participación de los miembros en las reuniones semanales con los mismos indicadores de otro departamento.
• Observador externo
  Un consultor externo observa al equipo y evalúa objetivamente su proceso y desempeño.
  Un equipo que desarrolla una encuesta para empleados contrata a un consultor para analizar la calidad de sus relaciones interpersonales. El consultor se basa en sus conocimientos de otros equipos y en las dinámicas vigentes para sugerir cambios.
• Conversaciones de equipo recurrentes
  Los miembros del equipo participan en conversaciones informales periódicas para evaluar su proceso y desempeño.
  Un equipo que evalúa nuevas bases de datos de marketing se reúne semanalmente para comentar los progresos, entre ellos cómo está gestionando los plazos el equipo, cumpliendo las metas de presupuesto y resolviendo problemas.
• Sesiones informativas del proyecto
  Después de que el equipo finalice una tarea, los miembros se reúnen para identificar lo que salió bien y lo que no.
  Un equipo que diseña un nuevo sistema de autoservicio de prestaciones del empleado se reúne después de completar el sitio web para el proyecto. Los miembros comentan hasta qué punto el equipo logró sus metas, aprendió nuevas habilidades y colaboró de la forma correcta al crear el sitio.

HERRAMIENTA

Métodos de evaluación

Revise el desempeño individual

Además del desempeño general de su equipo, evalúe el desempeño de los distintos miembros. Cada uno de los miembros de su equipo tiene varios roles: colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la organización. Por eso es útil evaluar el desempeño de cada persona en cada uno de ellos.

Tenga en cuenta estos métodos de evaluación: 

• Revisión del líder del equipo: usted evalúa el desempeño de cada miembro. 
• Revisión de la dirección: su supervisor evalúa el desempeño individual y de equipo. 
• Autoevaluación: cada miembro evalúa su propio desempeño. 
• Evaluaciones entre compañeros: los miembros del equipo evalúan las aportaciones de los demás.
• Índice de satisfacción del cliente: los clientes internos y externos valoran el desempeño del equipo y de los miembros individuales.

Es posible que un único método no sea suficiente para obtener una visión completa del desempeño del individuo. Considere la combinación de varios métodos para obtener una visión más completa.

Cómo brindar retroalimentación significativa

• ACERCA DE 
• BIOGRAFÍA 
• TRANSCRIPCIÓN

Parte del trabajo de un gerente es dar retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, bueno o malo, y decidir cómo recompensarlos. Como gerente de inversiones y autor, he analizado cómo hacerlo de forma eficaz.

El primer paso del análisis de la retroalimentación y las recompensas es ignorar los factores que sus empleados no pueden controlar. Por ejemplo, las empresas que incentivan según el valor de las acciones ignoran que los precios tienden a seguir el mercado general, así que suele ser una medida poco fiable del desempeño de la empresa o las destrezas del empleado.

A veces, las firmas de consultoría recompensan a sus consultores según los días de utilización, pero ellos no tienen control sobre eso. Este indicador se basa exclusivamente en cuántos acuerdos de consultoría venden sus representantes. Esta gran desconexión no da a los consultores ninguna oportunidad de mejorar ese indicador.

La mayoría de los resultados del empleador implican algo de suerte, así que es crucial saber cuánta. Hay poca suerte en juego en el aprovisionamiento de estantes en una tienda, pero mucha en la definición de la estrategia. Esta es una buena normal general. Cuanto más arriba se encuentra un gerente en una organización, más probable es que la suerte, y no las destrezas, influyan en los resultados.

Otra forma de pensar en ello es: ¿puede una persona tener mal desempeño a propósito? Si es posible, sus resultados se basan en la habilidad y si no lo es, influirá más la suerte. No puede perder a propósito jugando a la lotería pero puede perder una gran venta.

Entonces, ¿qué indicadores son útiles? Aquellos que son persistentes y predictivos. "Persistente" significa que obtiene el mismo resultado una y otra vez. Por ejemplo, sabe que sus contadores lo están haciendo muy bien si elaboran los documentos financieros de forma precisa y puntual.

"Predictivo" significa que si se cumple cierto indicador, estarán contribuyendo al objetivo que la empresa quiere alcanzar. Si los indicadores económicos corresponden al valor de construcción, significa que se encuentra ante un indicador predictivo.

Cuando la habilidad influye mucho en el resultado, es justo orientar su retroalimentación en un indicador que plasme el resultado. Si un resultado tiene una dosis de suerte, debe vincular la retroalimentación y las recompensas al comportamiento y procesos para lograr esos resultados. Centrarse en el proceso garantiza la mayor probabilidad de éxito para el empleado y para la empresa a largo plazo.

Entender el papel de la suerte, centrarse en indicadores persistentes y predictivos en los que el empleado pueda influir y juzgar la conducta son elementos clave para garantizar que su retroalimentación y recompensas son significativas.

Revise su propio desempeño

Como gerente, usted desempeña un papel clave a la hora de establecer las condiciones para que su equipo tenga éxito y de guiarlo en la consecución de sus metas. Esto incluye establecer un entorno de trabajo positivo, así como liberar a su equipo de una excesiva presión a causa del desempeño.

Para analizar cómo ha contribuido y cómo puede haber perjudicado el desempeño de su equipo, piense en comportamientos que debería:

• Abandonar. Por ejemplo: "Debo dejar de microgestionar las publicaciones del grupo de redes sociales. Ellos saben bien cómo hacer que nuestros nuevos productos lleguen al público".
• Comenzar. Por ejemplo: "Debería empezar a parar a almorzar. Tendré más energía por la tarde y predicaré con el ejemplo de cara al resto del equipo".
• Mantener. Por ejemplo: "Debería seguir pidiendo que cada semana dirija nuestra reunión un miembro diferente del equipo. Esta práctica ha contribuido a que las personas ganen confianza y desarrollen un sentido de propiedad en el proyecto".

Incluso podría utilizar la actividad abandonar/comenzar/mantener para solicitar retroalimentación de su equipo. Pida que los miembros le envíen una idea para cada categoría. Al solicitar esta información, usted:

• Desarrolla la confianza de los empleados en usted
• Define la importancia del desarrollo personal continuo
• Recibe sugerencias valiosas para mejorar su desempeño

EJEMPLO

Jessica es gerente de planta en una tienda minorista de electrónica. Pide a su equipo que le envíe sus sugerencias sobre comportamientos que debe abandonar, comenzar y mantener. Jessica utiliza la retroalimentación que recibe para:

• Dejar de intervenir cuando los clientes tienen reclamaciones
• Empezar a solicitar oportunidades de capacitación adicionales para los vendedores que deseen desarrollar sus habilidades técnicas
• Continuar programando actividades mensuales de desarrollo del equipo

Recompense de manera eficaz

Al recompensar los éxitos después de evaluar el desempeño colectivo e individual de su equipo, tenga en cuenta estas directrices:

• Enfatice el desempeño del grupo, no solo los logros individuales.
• Ofrezca recompensas a los hitos importantes, no solo al final de un proyecto. 
• Considere cómo va a recompensar a los miembros que abandonen o se incorporen al equipo en mitad del proyecto.

Además, no asuma que las recompensas deben ser siempre económicas. Considere la posibilidad de otras formas más creativas de recompensas, tales como:

• Anunciar los logros del equipo en las reuniones de la empresa
• Pedir a los miembros del equipo que actúen como consultores de otros equipos
• Poner notas en las fichas de personal de los miembros individuales del equipo
• Enviar al equipo una nota manuscrita alabándolos por una tarea bien hecha
• Capacitar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones

Al diseñar cuidadosamente su sistema de recompensas, puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de éxito.

EJEMPLO

Charlotte dirige un equipo que desarrolla una nueva aplicación de seguridad para contraseñas. Para llegar al mercado antes que sus competidores, los diseñadores, los desarrolladores y los gerentes de control de calidad deben coordinar cuidadosamente sus esfuerzos. Los miembros del equipo dejan de lado su labor cotidiana para gestionar los traspasos y colaborar para resolver cualquier problema que surja. Cuando la aplicación está lista para su lanzamiento, Charlotte le pide al equipo que elija a representantes de cada una de las tres áreas funcionales para presentar el nuevo producto en una reunión de toda la empresa. Al final de la presentación, todo el equipo sale al escenario y recibe una gran ronda de aplausos.

Recompensar el desempeño individual y grupal

• ACERCA DE 
• BIOGRAFÍA 
• TRANSCRIPCIÓN

Un equipo es un grupo de individuos responsables de un producto colectivo. Es importante pensar no solo en cómo asegurarnos de recompensar a los mejores trabajadores individuales, sino en centrarnos en el equipo. ¿Cómo hago sentir bien al equipo por los éxitos logrados y alcanzar así un mayor grado de aceptación en el proceso de colaboración?

Debe tener una visión clara del resultado que produce el equipo y tener una forma de medirlo. ¿Cómo podría caracterizar de forma divertida el desempeño de este equipo que incluso podría ayudar a crear una especie de identidad de grupo? Probablemente hay algunos procesos estupendos que se producen en el equipo. Quizá sea un grupo conocido por ser especialmente divertido. Tal vez es conocido por ser un grupo de personas muy leales que se respaldarán entre sí en toda circunstancia. Tal vez es conocido por ser un grupo de personas que tendrán buen desempeño en situaciones muy difíciles.

Las recompensas de equipo pueden fomentar el compromiso de cada miembro con el equipo y crear una magnífica identidad de grupo, una sensación de orgullo, una sensación de unidad con otras personas. También puede ayudar a promover el equipo entre otras personas ajenas a su organización y más allá.